Dalam beberapa waktu terakhir, tren kembalinya karyawan ke kantor (work from office/WFO) semakin menguat. Banyak perusahaan mulai mengurangi bahkan menghapus kebijakan kerja jarak jauh (work from home/WFH) dengan alasan klasik: produktivitas menurun. Narasi ini kemudian berkembang menjadi semacam “kebenaran umum”—bahwa bekerja dari rumah identik dengan penurunan kinerja.
Namun, benarkah masalahnya terletak pada lokasi kerja?
Pertanyaan ini penting diajukan, karena bisa jadi yang selama ini kita anggap sebagai masalah justru hanyalah gejala. Di balik perdebatan WFH versus WFO, terdapat persoalan yang lebih mendasar: cara perusahaan mengukur kinerja karyawan yang belum ikut berevolusi.
Selama bertahun-tahun, banyak organisasi masih mengandalkan indikator kinerja yang berakar pada kehadiran fisik. Jam masuk, durasi duduk di meja kerja, hingga seberapa sering seseorang terlihat sibuk menjadi tolok ukur tidak resmi yang terus dipertahankan. Dalam sistem seperti ini, produktivitas sering kali disamakan dengan visibilitas.
Masalahnya, visibilitas tidak selalu berbanding lurus dengan hasil.
Di lingkungan kantor sekalipun, tidak sedikit aktivitas yang tampak produktif namun minim dampak nyata. Rapat panjang tanpa keputusan jelas, komunikasi berulang yang tidak efisien, hingga budaya “terlihat sibuk” adalah contoh bagaimana produktivitas semu (fake productivity) dapat berkembang. Ironisnya, sistem ini justru terasa “nyaman” karena mudah diamati, meskipun tidak akurat.
Ketika WFH diterapkan, ilusi ini runtuh. Manajer tidak lagi bisa mengandalkan pengamatan langsung. Ketidakpastian muncul, dan bagi banyak organisasi, respons yang diambil adalah menarik kembali karyawan ke kantor. Bukan karena sistem kerja jarak jauh terbukti gagal, tetapi karena sistem pengukuran kinerja mereka tidak siap menghadapi perubahan.
Di sinilah letak persoalan utamanya: banyak perusahaan belum benar-benar mengukur output, melainkan masih terpaku pada proses.
Indikator kinerja yang terlalu administratif, tidak jelas, atau tidak relevan dengan hasil akhir membuat evaluasi menjadi bias. Karyawan dinilai dari aktivitas, bukan kontribusi. Dalam kondisi seperti ini, baik WFH maupun WFO tidak akan memberikan perbedaan signifikan terhadap produktivitas, karena masalahnya bukan pada tempat bekerja, melainkan pada cara kerja itu sendiri.
Selain itu, perdebatan ini juga memperlihatkan adanya ketegangan klasik antara kepercayaan (trust) dan kontrol (control) dalam manajemen.
Sebagian pemimpin masih memegang asumsi bahwa karyawan perlu diawasi secara langsung agar tetap produktif. Kehadiran fisik dianggap sebagai bentuk kontrol yang efektif. Namun, pendekatan ini sering kali berujung pada micromanagement, yang justru menghambat kreativitas, menurunkan motivasi, dan dalam jangka panjang memicu kelelahan kerja (burnout).
Sebaliknya, organisasi yang mampu membangun budaya kepercayaan cenderung lebih adaptif terhadap perubahan. Dalam lingkungan berbasis kepercayaan, karyawan diberi ruang untuk mengelola waktu dan cara kerja mereka, selama target yang disepakati tercapai. Fokus berpindah dari “apakah mereka bekerja” menjadi “apa yang mereka hasilkan”.
WFH, dalam konteks ini, bukan ancaman, melainkan ujian bagi kesiapan organisasi untuk bertransformasi.
Lalu bagaimana dengan model hybrid yang kini banyak diadopsi?
Hybrid sering diposisikan sebagai jalan tengah—kompromi antara fleksibilitas dan kebutuhan akan interaksi langsung. Namun, lebih dari sekadar kompromi, hybrid sebenarnya mencerminkan evolusi cara kerja modern. Ia mengakui bahwa tidak semua pekerjaan membutuhkan kehadiran fisik setiap saat, sekaligus memahami bahwa kolaborasi tetap memerlukan ruang tatap muka.
Meski demikian, hybrid tidak akan otomatis berhasil tanpa perubahan fundamental dalam manajemen kinerja. Tanpa kejelasan tujuan, pembagian kerja yang terstruktur, serta indikator keberhasilan yang terukur, hybrid berisiko menjadi sekadar pengaturan jadwal tanpa makna strategis.
Agar sistem kerja fleksibel benar-benar efektif, perusahaan perlu melakukan beberapa penyesuaian penting.
Pertama, beralih dari pengukuran berbasis waktu ke pengukuran berbasis output. Kinerja harus dinilai dari hasil yang dicapai, bukan dari berapa lama seseorang terlihat bekerja. Ini menuntut kejelasan target, prioritas, dan ekspektasi sejak awal.
Kedua, menyederhanakan dan memperjelas indikator kinerja (KPI). KPI yang terlalu kompleks atau tidak relevan justru membingungkan dan mengaburkan fokus. Sebaliknya, indikator yang spesifik dan terukur akan membantu karyawan memahami kontribusi mereka secara nyata.
Ketiga, meningkatkan kapasitas kepemimpinan, khususnya dalam mengelola tim jarak jauh. Memimpin dalam konteks fleksibel membutuhkan keterampilan komunikasi yang lebih baik, kemampuan membangun kepercayaan, serta fokus pada coaching daripada sekadar pengawasan.
Keempat, membangun budaya organisasi yang berbasis kepercayaan. Ini bukan berarti menghilangkan akuntabilitas, melainkan menyeimbangkannya dengan otonomi. Karyawan yang dipercaya cenderung lebih bertanggung jawab dan termotivasi untuk memberikan hasil terbaik.
Pada akhirnya, masa depan dunia kerja tidak akan ditentukan oleh pilihan antara WFH atau WFO. Perdebatan tersebut, jika tidak disertai perubahan cara pandang, hanya akan menjadi siklus yang berulang.
Pertanyaan yang lebih relevan adalah: apakah kita sudah siap meninggalkan paradigma lama tentang produktivitas?
Selama perusahaan masih mengukur kehadiran alih-alih hasil, maka lokasi kerja akan terus dijadikan kambing hitam. WFH akan disalahkan ketika kinerja menurun, dan WFO akan dipuji tanpa benar-benar dievaluasi efektivitasnya.
Padahal, produktivitas sejati tidak pernah bergantung pada di mana seseorang bekerja, melainkan pada seberapa jelas tujuan yang ingin dicapai, seberapa tepat cara mengukurnya, dan seberapa besar kepercayaan yang diberikan.
Dengan kata lain, yang perlu diperbaiki bukan tempat kita bekerja, tetapi cara kita memahami arti bekerja itu sendiri.
Penulis : Eko Sudarso
*Penulis adalah mahasiswa Program Studi Doktor Manajemen Universitas Islam Bandung dan dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Pamulang..
